Üzlet és etika

A coaching kontextusa

2014. augusztus 12. - sandorjeno

maganyos harcos.pngA legtöbb coach magányos harcos. Legnagyobb sajnálatomra még mindig nagyon kevés az olyan komplex fejlesztési projekt, ahol szervezet-, és folyamatfejlesztők, trénerek és coachok összehangoltan dolgoznak egy cél érdekében. (Ha részt vettél ilyenben és szívesen megosztod a tapasztalataidat mindenképpen jelezd felénk!) Talán ez az oka annak, hogy gyakran mi szakmabeliek is elfelejtkezünk arról, hogy egy business coaching folyamatnak mi az üzletileg is releváns kontextusa, azon az egyszerű, és természetesen igaz válaszon túl, hogyha a coacheenak jobb az a cégnek is jobb.

Fejlesztési program, mint menedzsment stratégia és intézkedés

Minden fejlesztési program amiben egy szervezet munkatársai részesülnek - ami lehet egy coaching folyamat is - a szervezetnek valamilyen stratégiai célját kell támogatnia. Gondoljunk a legtöbb coaching folyamat kontextusát is jelentő tehetséggondozó programokra. Ezek mögött is nyilvánvalóan ott van az a menedzsment döntés, hogy az adott szervezet saját fiatal munkatársai közül szeretné "kitermelni" a későbbi vezetőket, és senior szakértőket.

Sajnos ez a stratégiai döntés nagyon sokszor hiányzik, és a fejlesztési program éppen azért kerül megrendelésre, hogy a menedzsmentnek ne kelljen meghoznia fontos döntéseket. Így történhet meg újra és újra - hogy csak egy gyakori példát emeljünk ki - hogy ahelyett, hogy a vezetőség felvállalna egy konfliktust inkább csapatépítési tréningre küldi az alkalmazottakat.

Ideális esetben ezzel ellentétben bármilyen fejlesztési program egy döntés következménye, tulajdonképpen egy intézkedés. A szervezet érzékel valamilyen kihívást, ezzel kapcsolatban megfogalmaz egy célt, készít egy jelen-helyzet felmérést, majd intézkedéseket fogad el azzal kapcsolatban, hogy az jelen helyzetből, hogyan fog eljutni a kívánt helyzetbe. Ez minden változáskezelés alapja. A szervezeti átalakítás, a munkafolyamatok optimalizálása, a munkatársak képzése, a vezetők coachingja mind a változáskezelés intézkedései, azaz azt hivatottak támogatni. Ezért egy coaching folyamat kontextus nem más, mint a szervezet aktuális változáskezelési stratégiája.

Példa: hogyan legyünk gyorsabbak

Az alábbiakban egy példán keresztül igyekszem elmagyarázni ezt az összefüggést:

Egy nemzetközi cég magyar leányvállalatának a vezetősége a konkurenciaelemzés alapján úgy látja, hogy ahhoz, hogy megtartsák piaci pozíciójukat javítani kell az ügyfélkiszolgálás hatékonyságán. Jellemző ugyanis, hogy az értékesítők megfelelő számú üzletet kötnek, majd a backoffice nem tudja a szerződéskötés folyamatát elég gyorsan lebonyolítani, ezért a potenciális ügyfelek túl gyakran élnek az elállás jogával és másik szolgáltatót választanak.

A menedzsment úgy dönt, hogy az eddigi 8 munkanapos átfutási időt 3 munkanapra kell csökkenteni. Az első intézkedés, hogy egy folyamatfejlesztési szakértővel optimalizálják az irodai folyamatokat. Ezt követően a teljes csapat részt vesz egy 2 napos időmenedzsment és személyes hatékonyság tréningen, amelynek célja, hogy a munkatársak készségeit fejlessze. Itt megismerkednek a fontos-sürgős mátrixal, megtanulják a priorizálás módszertanát, és szimulációs gyakorlatok segítségével fejlesztik az együttműködésük hatékonyságát, például a meetingeken való gyorsabb döntéshozatalt.

A bevezetett intézkedések azonban csak részsikert hoznak. Egy-egy jobb periódus után, olyan mintha visszarendeződés történne, és a munkatársak régi rutinokhoz térnek vissza. Nem használják a bevezetett informatikai rendszereket, nem mindig tartják be az elfogadott szabályokat, megszakítják egymás munkáját.

Egy újabb szervezeti diagnózis során kiderül, hogy a munkacsapatok 2 vezetőjének olyan elakadása van, amelyik nem csupán készség szintű probléma. Egyikőjük - nevezzük Jánosnak - hiába vett részt a tréningen, ahol szó volt a vezetői delegálásról úgy érzi, hogy nem engedhet ki bizonyos feladatokat a kezéből, mert abból baj lesz. Fél, hogyha át adja a kontrollt később ő fogja " megütni a bokáját". Ezzel szemben a másik csapat vezetője - nevezzük Briginek - hiába ismerte meg a priorizálás módszerét valahogyan kifolyik a kezéből az idő, bizonyos feladatokat mindig halogat. A külsős tanácsadók ebben a helyzetben javasolják egy coach bevonását, aki feltárja és "megdolgozza" a két vezetővel, külön-külön, azokat az elakadásokat, amik nem teszik lehetővé, hogy a cég által szorgalmazott változásokat sikeresen menedzseljék.

Mikor hívjunk coachot?

A példán keresztül azt kívántam bemutatni, hogy egy szervezetben egy érzékelt problémának többféle gyökere lehet, és mennyire fontos, hogy különböző, és megfelelő módszerekkel kezeljük. Az leírt helyzet egy tipikus fejlesztési felkérés hátterét mutatja be: a megrendelő azt szeretné, hogyha a dolgok gyorsabban mennének. Igen ám, de az időmenedzsment problémának több oka is lehet:

  1. Lehet, hogy a munkaszervezés rossz. Rosszak a folyamatok, nem logikusak, felesleges körök vannak, egymásra várnak a munkatársak.
  2. Lehet, hogy valóban a készségekkel van a gond. Az alkalmazottak nem tudják, hogy hogyan kell jól kezelni az időt és a feladatokat.
  3. Végül, lehet, hogy egy személyiségben rejlő gondolkodási séma vagy viselkedési minta okoz nehézséget. A legjobb példa erre a fent is említett halogatás. A halogatással a toyota legprofibb leanszakértője sem tud mit kezdeni, ahogyan az ország legjobb trénere sem. Ez a coach szakterülete, aki tudja, hogy hogyan lehet a pszichológia, és más segítőszakmák módszereinek a segítségével üzleti környzeteben "megdolgozni" egy ilyen elakadást.

A bejegyzés trackback címe:

http://uzletietika.blog.hu/api/trackback/id/tr416592515

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben.

Nincsenek hozzászólások.